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Diversität in Vorständen und Aufsichtsräten?
In der aktuellen Debatte wird die zunehmende Heterogenität der Mitglieder von Spitzengremien (Top‐Management‐Teams, Aufsichtsräten, Supervisory Boards, Boards of Directors) aus ganz unterschiedlichen Gründen als erstrebenswert angesehen. Hauptsächlich bezieht sich die öffentlich geführte Diskussion um Diversität in den Spitzengremien auf die Dimension Geschlecht. Herkunft wird weniger oft thematisiert, und Alter, Behinderung, Religion und sexuelle Orientierung spielen bisher kaum eine Rolle. Mehrere europäische Länder haben Regulierungen zu (Geschlechter-)Diversität in den Leitungsorganen eingeführt – teilweise in Form von gesetzlichen Quoten, und teilweise als Ziele in Corporate Governance Kodizes.
Vor knapp 25 Jahren veröffentlichten Ely & Thomas von der Havard University (Ely & Thomas, 1996) das Ergebnis einer qualitativen Untersuchung, deren Erkenntnisse sich seither wie ein roter Faden durch zahlreiche Publikationen zu diesem Thema ziehen. Diese werden je nach Erkenntnisinteresse akzentuiert. In der Studie wurden drei ganz unterschiedliche Perspektiven untersucht, deren Fragestellungen und Ergebnisse auf Top‐Teams übertragen werden: Multiple Diversität in Spitzengremien führe – so die Überlegung – auf mehreren Wegen zu zunächst größerem ökonomischem Erfolg: Ein organisationales Gremium, das sich aus Personen mit vielfältigen merkmalsbedingten und multiplen Eigenschaften zusammengesetzt, verfüge demnach über vielfältige Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen. Hier werden größere Kreativität, Flexibilität und Innovationskraft erwartet. Zudem könne eine Organisation mit divers zusammengesetzten Spitzengremien die Interessen der ebenfalls vielfältigen Kundschaft besser antizipieren. So könne Personal, das verschiedenen sozialen und ethnischen Gruppen angehört, besser gewonnen, gebunden und motiviert werden. Auf diese Weise setze ein solcherlei komponiertes Gremium das Signal, dass die Organisation vorurteils‐ und diskriminierungsfrei sei. Überdies folge die Inklusion von Personen aus unterschiedlichen merkmalsbedingten Gruppen in wirtschaftlichen Entscheidungspositionen einem moralischen Imperativ, der zur Verringerung der Benachteiligung der Mitglieder dieser Gruppen in unserer Gesellschaft beitrage. Die Autoren kommen letztlich zu dem Ergebnis: »Allein die Integrations‐ und Lernperspektive lieferte die Begründung und Anleitung, die notwendig ist, um nachhaltige Vorteile aus der Vielfalt zu erzielen.« (Ely & Thomas, 2001; meine Übersetzung, m.Ü.).
Fast ein Vierteljahrhundert später zeichnen dieselben Autoren ein ernüchterndes Bild (Ely & Thomas, 2020). Und sie rechnen sehr schonungslos mit denjenigen Studien ab, die in vordergündigen ›performance studies‹ die schlichte ökonomische Vorteilshaftigkeit von multipler Diversität behaupten. Sie kritisieren die in der Praxis zu beobachtende Ignoranz gegenüber den vielfältigen Voraussetzungsbedingungen, die für eine wirksame Kultur der Diversität notwendig sind: »Diese Studien zeigen Korrelationen, keine Kausalität. Höchstwahrscheinlich ist ein anderer Faktor – wie die Branche oder die Unternehmensgröße – für die Verbesserung der Unternehmensleistung verantwortlich … Das Problem ist, dass fast 25 Jahre später die Unternehmen es weitgehend versäumt haben, eine Lernorientierung in Bezug auf die Vielfalt anzunehmen, und nicht näher daran sind, deren Vorteile zu nutzen. Stattdessen propagieren Unternehmensleiter und Befürworter von Vielfalt gleichermaßen eine vereinfachte und empirisch nicht belegte Version des Business Case. Sie missverstehen oder ignorieren, was eine Fülle von Forschungsergebnissen inzwischen deutlich gemacht hat: Die Erhöhung der Anzahl von traditionell unterrepräsentierten Personen in Ihrer Belegschaft bringt nicht automatisch Vorteile mit sich. Ein Ansatz nach dem Motto »mehr Vielfalt und umrühren«, während das Geschäft wie gewohnt weiterläuft, wird keine Sprünge in der Effektivität oder der finanziellen Leistung Ihres Unternehmens bewirken. Es kommt darauf an, wie eine Organisation die Vielfalt nutzt und ob sie bereit ist, ihre Machtstruktur umzugestalten. … Menschen aus verschiedenen Identitätsgruppen ›am Tisch‹ zu haben, ist keine Garantie dafür, dass irgendetwas besser wird; in der Tat zeigt die Forschung, dass die Dinge oft schlechter werden, weil zunehmende Vielfalt Spannungen und Konflikte verstärken kann. Unter den richtigen organisatorischen Bedingungen können Mitarbeiter jedoch kulturelle Unterschiede in Vorteile für das Erreichen von Teamzielen verwandeln.« (Ely & Thomas, 2020; m.Ü.).
Auf welche Weise lassen sich multiple Veränderungen auf Top‐Management‐Ebene in ihren Auswirkungen auf Organisationen existentiell verstehen? Welchen Verständnisrahmen bietet existenzielles Denken dafür an, der zugleich handlungsleitend ist. Welchen Beitrag muss bzw. kann das Top‐Management‐Team, das Board hierin übernehmen? Und was braucht es dazu an Verständigung über die Gemeinsamkeit des Menschseins innerhalb von Organisationen und gegebenenfalls der Entwicklung einer inneren Haltung? Und auf welche Weise ist dieser Weg zu gehen?
