Erosion der Überwelt
Inhalt
Erosion der ›Überwelt‹
Ein divers zusammengesetztes Top‐Management‐Teams/Board, etwa unter dem Regime des Ressortprinzips, lässt erwarten, dass die Mitglieder zwar die Tiefe in ihrem jeweiligen Bereich ausloten, nicht aber die Breite in der Reihe der jeweils anderen Bereiche ausmessen können:
»Die funktionale Vielfalt eines Top‐Management‐Teams spiegelt die Bandbreite der Spezialisten wider .… Ein funktional diverses Top‐Management‐Team deutet darauf hin, dass die Mitglieder in ihrem jeweiligen Bereich über Tiefe, nicht aber über Breite in anderen Bereichen verfügen. Diversität wird mit der Erwartung angenommen, dass sie zu einem reicheren kognitiven Pool an Ideen, Erfahrungen und Wissen führt.« (Menguc & Auh 2005, S. 6; m.Ü.).
Diversität und Heterogenität in Teams schaffen also nicht nur Vorteile, sondern auch Probleme. Jedenfalls dann, wenn die funktionale und kulturelle Vielfalt nicht ganzheitlich integriert wird. Dann kann sie die Effektivität der Kommunikation, die Koordination, die Kohäsion und die Zusammenarbeit in geradezu zerstörerischer Weise beeinträchtigen. Dann geraten ›Mitwelt‹ und ›Eigenwelt‹ aus der Balance. Und dieses Ungleichgewicht wirkt sich als negative ›Spillovers‹ letztlich auf das aus, was wir hier ›Überwelt‹, die also die Emergenz erzeugende Gemeinsamkeit in der Vielfalt, genannt haben.
Während die (funktionale) Vielfalt in Top‐Management‐Teams und Boards also einerseits als Vorteil erscheint, scheint ein Mechanismus notwendig zu sein, der gleichzeitig dessen Nutzen hebt und das Erfordernis der übergreifenden Koordination sicherstellt. Das bewusste Erlernen und Verankern interfunktionaler und interkultureller Koordination innerhalb von Executive‐Teams und Boards kann ein solcher Mechanismus sein. D. h., es kann erwartet werden, dass sich die Kommunikation, die Koordination, die Zusammenarbeit und der Zusammenhalt verbessern, sofern diese darauf ausgelegt sind, die routinierten interaktiven Dysfunktionalitäten in Bezug auf die vier existenziellen Dimensionen und deren kollektiv irrationalen Resultate konsequent anzusprechen, ins Bewusstsein zu heben und von hieraus eine signifikant andere Prozesslogik innerhalb des Teams zu etablieren.
Existenzielle Koordination auf der Top‐Ebene vor dem Hintergrundbild der vier existenziellen Dimensionen ist daher geprägt durch das Erlernen (a) einer gemeinsamen urteilsfreien Offenheit (phänomenologische Grundhaltung) zur Verbesserung der Wahrnehmungsfähigkeit des Einzelnen und des Gesamtsystems, (b) als offene Reflexionsarbeit und (c) das Etablieren der Grenzerfahrung einer Dialogkultur auf Augenhöhe. Dabei bilden die ›Aspekte der Organisationsrealität‹ den festen Rahmen vor dem Hintergrund dessen, (a) was jetzt und hier eigentlich gefragt ist, (b) der Vergegenwärtigung des gemeinsamen organisationales Anliegens, (c) das funktionale/kulturelle Selbstverständnis des jeweiligen Führungsbereiche (Ressorts) sowie (d) der Erwartungen der Ressorts an die jeweils anderen.
Die innere Anpassungsfähigkeit einer an äußeren funktionalen und kulturellen Veränderungsdruck gekoppelten Organisation wird nur dann effektiv sein, wenn auch dort im Inneren des Top‐Management‐Teams und des Boards ein kollaboratives Umfeld vorherrscht, das die Umsetzung neuer Ideen für die Gesamtorganisation ermöglicht. Ein sehr hohes Maß an kultureller Vielfalt gepaart mit internem (ressortegoistischem) Wettbewerb und innerer Abgrenzung, indessen, bewirkt in der Umsetzung starke Einschränkungen des offenen Dialogs und damit eine verminderte Fähigkeit zur Entwicklung von zielgerichteten prozessualen Innovationen innerhalb der Organisation. Es ist zu erwarten, dass eine solche organisationale Atmosphäre mit einem geringen Maß an Kreativität und Effektivität verbunden ist und – angesichts der impliziten Waffenstillstände auf der Top‐Ebene – (inszenierte) Stellvertreterkriege an der Tagesordnung sind. Ein solcher organisationaler Zustand ist regelmäßig mit einem geringen Maß an Anpassungsfähigkeit im Markt verbunden.
Eine Top‐Ebene kann und muss derartige Phänomene aufspüren, Dysfunktionalitäten und hieraus folgende Ineffizienzen vor dem Hintergrund des organisatorischen Anliegens schonungslos offenlegen und dies innerhalb des Top‐Teams selbst zum Thema machen.
Langfristige Ergebnisse, die mit einer Zunahme von Diversität und/oder Komplexität verbunden sind, zeigen, dass Organisationen, die zu wenig in die und dialogische Abstimmung gemeinsamer Werte investieren, den Anstieg der Komplexität (›Umwelt‹) nicht gut bewältigen können. Die innere, unkompensierte Komplexitätszunahme resultiert folglich in einem erheblichen Anstieg des Wettbewerbsniveaus (›Mitwelt‹) innerhalb der Organisation, das eine konflikthafte und feindselige Note annehmen kann (›Eigenwelt‹). So sinkt tendenziell das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit und es sinken Kreativität und Performance. Unbearbeitete Konflikte im Inneren binden erhebliche Ressourcen. Zudem schlägt sich die Zunahme von intra‐organisatorischen Spannungen und Konflikte in einer Erosion der bislang tragfähigen ›Überwelt‹ nieder, und so ist mit der (Re-)Segregation von Gruppen innerhalb der Organisation zu rechnen. (vgl. Ofori‐Dankwa & Julian, 2014).
Derartige Führungssysteme erleben einen zunehmenden und für sie oftmals nicht nachvollziehbaren und verstörenden Anstieg von Verantwortungsdiffusion auf der Ebene des Topmanagements. – Und in der Konsequenz eine ausufernde CEO‐Agenda! In der Praxis zeigen sich dort latente Konflikte, die sich u.a. in defensiver Kommunikation, Tabuisierung von Fehlern und dem Überhören kritischer Signale zeigen. Unbearbeitet manifestieren sich diese in ungesteuerten plötzlichen und scheinbar anlasslosen Ausbrüchen und lassen die Teammitglieder frustriert, irritiert und zum Teil ratlos zurück. Und mit ihnen die gesamte Organisation.
Die durch wachsende äußere Komplexität ins System hereingetragene oder erzeugte Komplexität und multiple Diversität bewirkt eine zunehmende individuelle Betonung unterschiedlicher Hintergründe und Sichtweisen. Diese kann folglich das Bewusstsein für die bislang zugrunde liegende Sinnkonstruktion und die nun fraglichen Gemeinsamkeiten eintrüben. Folglich wird die Zunahme der Komplexität mit einer Abnahme der Kongruenz und Kohäsion innerhalb der Organisation verbunden sein. Dies kann dann dazu führen, dass es zu einer weiteren Zunahme von Konflikten im dynamischen Gefüge der vier existenziellen Dimensionen und einem drastischen Rückgang von Kreativität und Effektivität kommt, was die anfänglich negative Situation noch verschlimmert und eine die gesamte Organisation erfassende Erfahrung der lähmenden existenziellen Sinnlosigkeit erzeugt. – Eine Erosion der organisationalen ›Überwelt‹.
