Strategische Antworten auf Änderungen der Umwelt
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Strategische Antworten auf Änderungen der ›Umwelt‹
Organisationen stehen vor zum Teil dramatischen Veränderungen der äußeren Bedingungen, dynamisch veränderten Absatz‐ und Beschaffungs‐Märkten, unerwarteten Prozessinnovationen und Disruptionen. Diese haben Auswirkungen auf den Bestand und die Sicherheit der Organisation. Daraus resultiert ein sehr wesentlicher und nachvollziehbarer Versuch von Organisationen, der strukturellen Kopplung an äußerlich gegebene Veränderungen gerecht zu werden: So wird alles das, was die relevante äußere Vielfalt und ›Unterschiedlichkeit‹, also Diversity, ausmacht, im Inneren möglichst in den eigenen Organisationsaufbau inkludiert und dort buchstäblich im Organigramm abgebildet. Entsprechend werden Rollen neu definiert, und diese werden mit Personen besetzt, die fachlich, nicht zuletzt aber auch in ihrer äußerlichen Erscheinung, ihrem Habitus und ihrer Life‐Story – sozusagen auf den ersten Blick – die erforderlich erscheinende Kompetenz wahrlich und sichtbar verkörpern und über weitere Merkmalsausprägungen auszustrahlen vermögen. Damit sind moderne Organisationen und ihre Top‐Management‐Teams zunehmend einer mehrdimensionalen – einer multiplen – Heterogenität ausgesetzt, die die Koordinierungsaufgabe einer bislang eher nur funktionalen Diversität potenziert. Dies fügt der Aufgabe in sogenannten »Alpha‐Teams« noch einmal eine weitere, besonders komplexe Dimension hinzu.
Die vordergründigen Vorteile von Diversität liegen natürlich schnell auf der Hand: Diversität führt zu einem reicheren kognitiven Pool an Ideen, Erfahrungen, Wissen und Erlebnisweisen, die an relevante Umweltaspekte der Organisation gekoppelt sind. Der Nutzen liegt grundsätzlich in der Fülle und Vielfalt der Informationen, die als Funktion der heterogenen Perspektiven zu erwarten sind, soweit diese in das Geschäftsmodell bzw. die Kernprozesse der Organisation einfließen können:
»Funktionale Hintergründe sind die Linse, durch die die Mitglieder des Top‐Management‐Teams das Geschäftsumfeld betrachten, interpretieren und sich einen Reim darauf machen. Daher sollte eine größere funktionale Vielfalt kurzsichtiges Denken verhindern und breitere Problemlösungsfähigkeiten fördern. Darüber hinaus ist zu erwarten, dass sich mit zunehmender funktionaler Diversität die Bandbreite der kognitiven und mentalen Landkarten des Top‐Management‐Teams erweitert, was zu kreativeren, innovativeren und zukunftsweisenden Lösungen führen kann. Im Wesentlichen gehen wir davon aus, dass die funktionale Vielfalt der Top‐Management‐Teams der Notwendigkeit gerecht wird, das Top‐Management und die Ganzheitlichkeit bei der Entwicklung einer strategischen Ausrichtung zu berücksichtigen.« (Menguc & Auh, 2005, S.6; m.Ü.).
Dierke & Houben (2013, S. 44 ff.), gehen allerdings grundsätzlich davon aus, dass Mitglieder von Top‐Management‐Teams – zumindest in ihrer Selbstwahrnehmung – sich jeweils als »General Managers« verstehen, die glauben, jederzeit die Inhalte der anderen Ressorts beurteilen zu können. Sie würden allerdings üblicherweise innerhalb ihrer dysfunktionalen Routinen im Rahmen von impliziten ›Waffenstillständen‹ davon absehen, dies offen zu äußern, um die fragile Kohärenz innerhalb des Top‐Management‐Teams nicht zu gefährden. (Dierke & Houben, 2013, S. 49). »Dabei reduzieren sie die Zahl der sichtbaren Opfer – zulasten eines unsichtbaren Opfers: der besten Lösung.«(ibid).
Hinzu kommt: »Die Mitglieder des Top‐Teams verstehen sich oft primär als Vertreter ihres eigenen Bereichs … Wo Bereichsdenken dominiert, kann gemeinsame Verantwortung nicht entstehen – und noch weniger eine Praxis, in der sich die Mitglieder eines Top‐Teams gegenseitig zur Verantwortung ziehen« (Dierke & Houben, 2013, S. 48f). – Angesichts zunehmend auch multipler merkmalsbedingter Zusammensetzungen von Top‐Teams verstehen sich deren Vertreter nun nicht mehr allein als Repräsentanzen ihres fachlich definierten Bereichs. Sie beziehen einen Teil ihrer inner‐organisationalen Rechtfertigung auch aus der Repräsentation der für die Organisation gekoppelten relevanten Umwelt, von denen sie annehmen dürfen, dass sie diese innerhalb der Organisation verkörpern sollen.
»Darüber hinaus gibt es neben der funktionalen Vielfalt auch andere Diversitäten, wie Ethnie, Geschlecht, Erfahrung (Betriebszugehörigkeit) und Bildung. … Vom praktischen Standpunkt aus betrachtet können jedoch mehrere Diversitäten interagieren und kombiniert werden. Eine bestimmte Vielfalt kann mit einigen besser zusammenpassen als mit anderen; eine bestimmte Mischung von Vielfalt kann gut für die Bildung einer strategischen Ausrichtung geeignet sein, während eine andere Kombination für die Ausführung effektiver sein kann.«(Menguc & Auh, 2005, S. 15; m.Ü.)
Prinzipiell vergrößert also ein höheres Maß an Vielfalt und Heterogenität ›das Potenzial‹ der Problemlösungsfähigkeiten einer Organisation im Angesicht einer vielfältiger erscheinenden ›Umwelt‹. In diesem Sinne wird funktionale und kulturelle Vielfalt im Top‐Management‐Teams und innerhalb der Boards der Notwenigkeit gerecht, deren Universalität der Erfahrungen und (z.B. auch kulturellen) Sichtweisen, etwa bei der Entwicklung der strategischen Ausrichtung, zu berücksichtigen. Das heißt, Heterogenität kann zur Formulierung einer erschöpfenden und vollständigen und den veränderten Umweltgegebenheiten adäquaten Strategieentwicklung herangezogen werden, die im Falle effektiver Umsetzung (vgl. Ely & Thomas, 2020) auch am Markt erfolgreich sein kann.
