Gemeinsame Überwelt erschaffen – Wie ist der Weg zu gehen?
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Gemeinsame ›Überwelt‹ »erschaffen« – Wie ist der Weg zu gehen?
Vielfältige Top‐Management‐Teams scheinen oft sehr effektiv zu sein, wenn es darum geht, neue Strategien zu konzipieren, z.B. in Bezug auf die Entwicklung von fundierten Antworten auf Turbulenzen oder steigende Komplexität der äußeren und inneren Bedingungen zu finden. Eine veränderte Zusammensetzung des Geschäftsmodells, die die Kompliziertheit reduziert und die Komplexitätselemente relativ erhöht, wird daher die gleichen Effekte haben, wie eine Eskalation der Vielfalt. Das heißt, multiple Diversität ist in einer systematischen Betrachtung nichts anderes als ein Aufschwung im Sinne einer Intensivierung der internen Komplexität von Organisationen. Und so geht es auch andersherum: Mit zunehmender Komplexität steigt die Diversität – mit den gleichen Effekten! – Und denselben Erfordernissen! Immer ist die Dynamik von ›Umwelt‹, ›Mitwelt‹, ›Eigenwelt‹ und ›Überwelt‹ simultan im Blick zu behalten, um überhaupt zu verstehen, was vor sich geht. – Dies ist nach dem vorher Gesagten eine Aufgabe jedes einzelnen Mitglieds der Top‐Management‐Ebene und ihr gemeinsamer Auftrag, allen voran der CEO‐Funktion.
Das Ausmaß der Sinnkongruenz innerhalb multipler Top‐Teams einer Organisation, und das Maß der Übereinkunft, in dem diese Organisationsmitglieder gemeinsame Sinnkonstruktionen miteinander entwickeln, verankern und teilen bzw. als Bereicherung erleben, stellt daher die entscheidende Fähigkeit ihrer zukünftigen dynamischen Robustheit dar. Top‐Management‐Teams, die neue Initiativen ausrollen, die turbulente Auswirkungen auf die Organisation werden haben können (›Mitwelt‹), werden in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit und das Kreativitäts‐ und Effizienzniveau sehr viel besser dastehen, wenn sie zugleich Ressourcen für die Erhöhung des Niveaus der Wertekongruenz (›Eigenwelt‹) Top‐down aufwenden, indem sie eine stärkere Übereinstimmung und neue Balance von ›Umwelt‹, ›Mitwelt‹, ›Eigenwelt‹ anstreben und diese Fähigkeit im Dialog erlernen.
Wesentlich ist dabei aus meiner Sicht zu verstehen, dass innerhalb organisationaler Prozesse eine gemeinsame ›Überwelt‹ nicht ein zu entscheider Faktor, sondern vielmehr Resultante eines gemeinsamen, beständigen prozessualen Ringens ist. Zweifellos ist eine einigende Vision (neuerdings ›Purpose‹) unverzichtbar, auf die man sich immer wieder beziehen und Entscheidungen daran zurückbinden kann.
Verabredete Strategien aber bleiben Abstraktionen, um einer ›gemeinsamen Sache‹ zur Umsetzung zu verhelfen, der es an Gemeinsamkeit mangelt, solange diese nicht von jedem Einzelnen im Sinne einer personalen Zustimmung dazu bejaht worden ist. Deshalb sind Strategien, Visionen und Purposes genauso wenig geeignet, wie die Proklamation von ›Leitbildern‹ innerhalb der Organisation, um als ›Ausgangspunkt‹ für ein gemeinsames Team‐Verhalten an der Spitze zu sorgen. (vgl. Dierke, Houben S. 47). – Sie sind bestenfalls ein vorläufiger gemeinsamer Orientierungspunkt eines gemeinsam zu gehenden Weges.
