Der Rahmen: Vier existenzielle Dimensionen im Organisationskontext
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Der Rahmen: Vier existenzielle Dimensionen im Organisationskontext
Eine Möglichkeit, existenzielle Themen pragmatisch zu erforschen, ist der Rahmen der sogenannten vier existenziellen Dimensionen. Diese ›Gegebenheiten‹ stellen Spannungen und scheinbare Paradoxien dar, denen der (jeder) Einzelne innerhalb der vier Dimensionen menschlicher Existenz ausgesetzt ist: Fragen der physischen ›Umwelt‹, hieraus folgenden Fragen der sozialen ›Mitwelt‹, innere und sehr persönliche Aspekte der ›Eigenwelt‹ und die den nach Sinn suchenden Menschen repräsentierende sogenannte (spirituelle) ›Überwelt‹. Die existenziellen Themen sind in allen diesen Dimensionen zu finden. Wir können eine oder mehrere Dimensionen identifizieren, die vielleicht unterentwickelt sind oder innerhalb derer immer wieder Konflikte (innere und äußere) ausbrechen und sich – zumal in sozialen Systemen – als ›Spillovers‹ auf jeweils andere Dimensionen niederschlagen und miteinander interagieren. Ein guter, lebenswerter und bejahender Zustand ist dem Grunde nach erreicht, sobald der Mensch eine gute Balance seiner Antworten auf diese Daseinsthemen gefunden hat. Sobald Veränderungen, Störungen oder Beeinträchtigungen eintreten und identifiziert sind, kann der Einzelne oder kann ein zweckorientiertes Kollektiv innerhalb einer Organisation versuchen, mit Blick auf die Interaktion aller Dimensionen die Situation zu verstehen. Und es kann dazu eine Haltung einnehmen und so die Verantwortung für Veränderung und für eine neue Balance übernehmen.
Die folgende Abbildung zeigt die existenziellen Dimensionen, innerhalb derer wir uns im organisationalen Kontext grundsätzlich bewegen. Einige Dimensionen werden zu einem bestimmten Zeitpunkt voll und reichhaltig ausgeprägt sein, der Einzelne oder viele werden sich darin erfüllt fühlen, während andere Dimensionen innerhalb der Organisation als individuell oder auch insgesamt als recht unausgefüllt erscheinen können. Monica Hanaway (2019) hat diese auf den Organisationskontext hin ausformuliert:
Existenzielle Dimensionen (nach Hanaway, The Existential Leader, 2019)
I. Umwelt – die physische Dimension
Die physische Dimension befasst sich mit der Reaktion auf die ›Umwelt‹ und die natürliche Welt um uns herum, in die wir jeweils immer schon eingebunden sind. Dazu gehören Einstellungen zur Umgebung, zur Landschaft, zum Klima, zu Objekten und materiellem Besitz oder zum eigenen Körper und zu körperlichen Bedürfnissen, zu Gesundheit und Krankheit und Sterblichkeit. Die Dynamik innerhalb dieser Dimension verläuft zwischen dem Streben nach Beherrschung der Elemente und der Naturgesetze und der Notwendigkeit, die Grenzen der Natur als gegeben zu akzeptieren. Das Anerkennen, dass die auf diese Weise gegebene Sicherheit nur vorübergehend sein kann und das Annehmen von Begrenzungen, so wie sie jetzt mal gerade sind, kann eine große Entlastung bringen. (Hanaway 2019, 21 ff.).
Im organisationalen Kontext gehört beispielsweise das Anerkennen des Faktischen in diese Kategorie: Worum geht es hier in dieser Organisation, was ist unser Auftrag, was ist das unternehmerische Anliegen, was ist hier und jetzt tatsächlich gefragt? Besondere Herausforderungen innerhalb von Organisationen entstehen ausgehend von dieser Dimension aus den sich zum Teil dramatisch verändernden Umweltbedingungen. Dies geschieht etwa aufgrund eines von dort eindringenden oder sich zeigenden massiven Anstiegs von Unsicherheit und Komplexität, die sich als Verflüssigung von ehemals haltgebenden Strukturen als besondere Herausforderungen und mangelnde Entlastungen innerhalb eines einstmals eingeschwungenen Zustands der Organisation niederschlagen.
II. Mitwelt – die soziale Dimension
Innerhalb der sozialen Dimension beziehen wir uns auf das Verhalten anderer in der Welt um uns herum und auf das, was sie ›verkörpern‹. Dies schließt auch den Eindruck mit ein, den sie mit ihrem Auftreten, ihrem Habitus erwecken wollen, um sich zugleich innerhalb ihrer Zugehörigkeit zur ›Mitwelt‹ auf mehr oder weniger subtile Weise zu distinguieren. Dazu gehören die ›Communities‹, in denen wir leben, und z.B. die soziale Klasse, unterschiedliche Ethnien, sexuelle Orientierungen, zu denen wir uns zählen. Dazu gehören auch diejenigen, die uns oder die wir merkmalsbedingt auszugrenzen versuchen, sodass wir oder sie nicht dazu gehören sollen, oder etwa herkunfts‐kulturelle oder stratifikatorische Unterschiede. Die Haltungen können von Liebe bis Hass, von Kooperation bis Konkurrenz reichen. Die dynamischen Widersprüche können im Spektrum von Akzeptanz und Ablehnung oder Zugehörigkeit und Isolation verstanden werden.
Auch innerhalb von Organisationen bevorzugen es manche Menschen, sich ein Stück zurückzuziehen. Ein erstaunliches Paradox aber ist, dass es auch dort zum Rückzug und der Abgrenzung zwingend der ›Mitwelt‹ durch die Anderen bedarf. Andere wieder jagen nach öffentlicher Akzeptanz und unterwerfen sich den aktuellen Regeln und den Moden des Augenblicks. Wieder andere versuchen, sich über Regeln und Rollenerwartungen zu erheben, überdehnen oder übersteigen ihre Kompetenzen, oder sie übernehmen, z.B. in Krisensituationen, persönliche Verantwortung oder sie führen gar Krisensituationen herbei, um auf diese Weise Einfluss auf andere zu gewinnen oder mit anderen Formen von Macht zumindest vorübergehend die Vorherrschaft über andere zu erlangen.
Innerhalb von Organisationen und Teams ist neben der hierarchischen Position, die jemand einnimmt, eines der bislang wesentlichen Merkmale, das zugleich über Abgrenzung und Zugehörigkeit entscheidet, die der fachlichen Qualifikation. Dazu zählen die Mitgliedschaft in sogenannten ›Fachbruderschaften‹ und die Spezifikation (worauf schaue ich?), die fachspezifischen Codes (man denke nur an den uns zum Teil verzweifelt zurücklassenden Versuch, mit Mitarbeitern der IT‐Abteilung gemeinsam ein Problem zu lösen, das nicht ›vor dem Bildschirm sitzt‹). Dazu zählen auch die geschlechtliche Zugehörigkeit oder Zuschreibung von ›den Anderen‹ integrierenden oder desintegrierenden Eigenschaften innerhalb der ›Mitwelt‹.
An dieser Stelle dürfte sich schon andeuten, dass eine Veränderung der äußeren Randbedingungen von Organisationen, die in ihrer Folge die – etwa strategisch angezeigte – multiple Diversifizierung (fachlich, gender, ethnisch, kulturell, … ) innerhalb von Top‐Teams und Organisationen nach sich zieht, eine Aufgabe ist, die koordinierende und etwaige Konflikte integrierende Prozesse und Instanzen benötigen wird.
In der ›Mitwelt‹ entsteht Begegnung, das Dasein ist geprägt vom menschlichen Miteinander. Es entsteht durch Beziehung und Dialog mit anderen, durch Gefühle von Zugehörigkeit und Ausgrenzung und dem Erleben von Einsamkeit. Die ›Mitwelt‹ entsteht durch soziale Interaktion, Intersubjektivität, Partizipation und Empathie und wird gleichermaßen durch diese Elemente gestaltet.
III. Eigenwelt – die psychologische Dimension
Innerhalb der sogenannten ›Eigenwelt‹, bezieht der Einzelne sich konsequent auf sich selbst und schafft auf diese Weise eine sehr ›eigene‹ Welt. Dazu gehören Ansichten über den eigenen Charakter, vergangene Erfahrungen, zukünftige Möglichkeiten. Zudem werden hier oft persönliche Stärken und Schwächen erlebt. Menschen suchen nach einer Identität, die aus zeitlicher Kongruenz und Konsistenz, dem Gefühl, wesentlich zu sein und ein Selbst zu haben und ein Selbst zu sein, entsteht.
Innerhalb von Organisationen ist dieses Erleben oftmals eng an das gekoppelt, was man eine ›Position‹ nennt. Diese wird dann ›bekleidet‹, man verkörpert sie. Oder deren Identifikation geht soweit, dass sie mit der eigenen Person, mit dem Selbst‐sein verschmilzt. – Unvermeidlich sind in Veränderungsprozessen viele Ereignisse, die Menschen mit den Beweisen des Gegenteils konfrontieren und in einen Zustand der Verwirrung oder Inkongruenz, Inkonsistenz und des In‐Frage‐gestellt‐seins ihrer Identität und in die Verzweiflung stürzen lassen. Selbstbejahung und Entschlossenheit auszubilden gehören genauso dazu, wie das Erlernen von Selbstdistanz und die Hingabe an und das Eintreten für eine Sache, ein Thema, eine Kompetenz, eine Fachlichkeit und Expertise innerhalb des gegebenen organisationalen Rahmens, ohne sich selbst mit der Rolle oder gar der Position zu verwechseln
IV. Überwelt – die spirituelle/transzendente Dimension
Innerhalb der spirituellen Dimension beziehen Menschen sich auf das Unbekannte oder auch das ihnen Unheimliche und konstruieren sich eine ideale Welt, eine Ideologie oder eine philosophische Perspektive, von der sie sich auch innerhalb ihrer Aufgabe als Mitglied einer Organisation und als Teil eines multiplen Top‐Management‐Teams leiten lassen. »Der Mensch ist ein Wesen auf der Suche nach Sinn«, so Viktor E. Frankl in Anlehnung an Plato.
Gewissermaßen in Bezug auf die ›Überwelt‹ entsteht (Selbst-)Transzendenz. Hier bezieht der Mensch sich auf etwas, das mehr ist als er selbst, ohne allerdings – und das muss hier ganz deutlich gesagt werden – im kollektiven Rauscherlebnis seine Identität zu verlieren. Dies erfordert, dass er aus seiner Selbstbezüglichkeit heraustritt, z.B. in dem er sich einer Gestaltungsaufgabe hingibt, die seiner Rolle entspricht, sofern er sie bejaht hat. Dieser Bezug drückt sich aus in Intuition, Überzeugungen, Werten und der Bedeutung, die der Mensch seinem Leben und Handeln zu geben vermag. Damit es nicht zu reinem Verzwecken von erstrebenswerten Zielen kommt, hat der Mensch seine je eigenen Antworten auf die Fragen des Lebens zu geben. Er allein vermag, seinem Leben »Sinn« zu geben.
Dass genau dies – die je eigene Antwort – innerhalb einer zweckorientierten Gemeinschaft der organisationalen Gegebenheiten eines Top‐Management‐Teams zu zunächst sehr unterschiedlichen Antworten und Friktionen führen kann, dürfte angesichts multipler Diversität offensichtlich sein. Innerhalb einer gemeinsamen, reflektierten und dialogischen Verständigung über den Wert der Emergenz, kann sich eine gemeinsame Sinnzuschreibung innerhalb eines Top‐Teams und das jeweilige Eintreten für die Gesamtverantwortung entwickeln. Emergenz entsteht aus der Verständigung, die über das jeweilige komplementäre In‐der‐Welt‐sein innerhalb der vier Dimensionen hinaus erzeugt wird, und die erst durch das gemeinsame Zusammensetzen der unterschiedlichen Puzzleteile entsteht.
Mithilfe gemeinsamer Reflexion über diese existentiellen Dimensionen und deren Wirkmächtigkeit innerhalb organisationaler Strukturen, kann ein Top‐Führungs‐Team ein gutes Verständnis für das Gefühl des ›Seins‹ innerhalb aller vier Dimensionen entwickeln, das jedem darin einen guten Platz einräumt. Das bedingt ein Verstehen von sich selbst und anderen darin, die Akzeptanz und Berücksichtigung dieser für uns alle existentiellen ›Gegebenheiten‹. Dies kann ihnen einen Kompass an die Hand geben, wie sie sich als Team in der Welt orientieren können und wie sie sich zu ihr verhalten, in all ihrer Komplexität und der multiplen Diversität ihrer individuellen Zusammensetzung.
Das ist anstrengend, und vor allem ist dies keine sozialromantische Veranstaltung, weil auf diesem Wege auch ganz konkrete innere, äußere und faktische Konflikte offensichtlich werden und ausprozessiert werden müssen, die einen tragfähigen Konsent schaffen, und die nicht auf faule Kompromisse hinauslaufen, die ansonsten das notwendige Vertrauen in eine gemeinsame Zukunft und Aufgabe zersetzen können.
