Diversität in Top‐Teams: Ein zweischneidiges Schwert
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Diversität in Top‐Teams: Ein zweischneidiges Schwert
Divers zusammengesetzte Top‐Management‐Teams scheinen oft sehr effektiv zu sein, wenn es darum geht, neue Strategien zu konzipieren. Dies gilt vor allem, wenn fundierte Antworten auf Turbulenzen oder/und steigende Komplexität der äußeren Bedingungen gefragt sind. – Die Kernherausforderung besteht dann jedoch darin, die Organisation auch in die Umsetzung dessen zu bringen, was divers konzipiert wurde.
Eine umfassende empirische Untersuchung von Auh & Menguc (2005) kommt zu dem zentralen Ergebnis, dass die (funktionale) Diversität von Top‐Management‐Teams unter Bedingungen hoher Umweltturbulenzen zu einer stärkeren strategischen Ausrichtung führen kann. Die erfolgreiche Umsetzung ist jedoch vor allem an eine zentrale Voraussetzung gebunden ist. Und zwar an eine mediierende Variable:
Die sich als retardierende Kehrseite der Diversität zeigenden inneren Konfliktpotenziale müssen durch eine systematisch angelegte Koordination gut aufeinander abstimmt werden. Nur unter dieser Voraussetzung – so das Ergebnis – kann davon ausgegangen werden, dass Organisationen nicht nur fähig sind, gute Strategien zu entwerfen, die den veränderten äußeren Anforderungen gerecht werden, sondern dass sie diese auch innerhalb der Organisation und am Markt erfolgreich umzusetzen in der Lage sind.
Bei sehr viel höheren Niveaus der Umweltveränderungen und dem Druck auf die Binnenkomplexität können innerhalb von Top‐Management‐Teams sowie Boards affektive Konflikte ausbrechen, die unter stabilen Bedingungen ›erlernt‹ noch kontrolliert werden konnten, dann aber in ihrer Zahl und Intensität signifikant zunehmen und daher einen starken negativen Einfluss auf die organisatorische Leistung insgesamt haben werden (vgl. Tacheva, 2007, S. 28).
Substanziell veränderte Gestaltungen des Geschäftsmodells, die die Kompliziertheit und Berechenbarkeit im Inneren reduziert und damit zugleich die Binnen‐Komplexität stark erhöhen, rufen ähnliche Effekte hervor, wie ein Anstieg der multiplen Vielfalt innerhalb der Organisation. Fällt beides zusammen, beruht die wachsende Binnenkomplexität also zugleich auf der Zunahme fachlicher, ethnischer, kultureller, identitärer oder anderer merkmalsbedingter Vielfalt in der Komposition der Top‐Managementteams, potenzieren sich die Herausforderungen an die Absorptions‐ und Konfliktverarbeitungsfähigkeit von Organisationen.
»Die Diversity‐Literatur legt nahe, dass Gruppenheterogenität ein »zweischneidiges« Schwert ist, das nur dann von Vorteil ist, wenn es erfolgreich gehandhabt wird … Die erfolgreiche Nutzung von Teamdiversität kann durch die tatsächlichen Teaminteraktionen erreicht werden. Daher wird der Teamprozess nicht nur als Mediator, sondern auch als eine wichtige moderierende Variable betrachtet, die die Effekte der Diversität auf die Gruppeneffektivität verändern kann. Die Hauptfrage, die sich dabei stellt, ist nicht, welche Prozesse den Zusammenhang zwischen Gruppenzusammensetzung und Leistung beeinflussen, sondern vielmehr, wie man durch die Beeinflussung dieser Prozesse die Folgen von Teamdiversität für Gruppen‐ und Organisationseffektivität bewusst verändern kann.« (ebd., S. 27; m.Ü.).
Daher erscheint es wichtig, nicht nur auf Umweltfaktoren zu achten, sondern auch auf das Zusammenspiel von spezifischem Kontext und Prozessen (vgl. z.B. Carpenter, 2002) und der Interaktion von Personen.
