Die Organisation als Maschine und die Gestaltung ihrer Ressorts
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Die Organisation als Maschine und die Gestaltung ihrer Ressorts
Strategiebildung und deren Implementierung sind die zwei zentralen Funktionen von Top‐Management‐Teams und der Koordination in ihren Aufsichtsräten, Boards of Directors. Und zwar im traditionellen Verständnis im Sinne der impliziten, also auch hier schon unreflektierten, Annahme eines linearen Prozesses, dessen Grundgedanken wir schon bei Max Webers Ziel‐Mittel‐Relation vorfinden. (Weber, 1976)
Die traditionelle Teamzusammenstellung auf Top‐Management‐Ebene und Boards sowie deren Arbeitsweise folgt bis in die heutige Zeit hinein grundsätzlich der Logik funktionaler Verantwortung und der so verstandenen mono‐dimensionalen fachlichen Vielfalt, deren Mittel sie ist, um den jeweils aufkommenden Zwecken zu entsprechen. Die Grundfigur dieses Denkens orientiert sich dabei prinzipiell an der Vorstellung, dass Organisationen allenfalls komplizierte Maschinen sind. Deren additives, lineares und sequentielles oder separiertes Aneinander‐ oder bestenfalls simultanes Nebeneinanderfügen einzelner Prozessschritte würde durch den Einsatz entsprechend fachlich verfügbarer Ressortverantwortlicher am Ende den erwünschten Output erzeugen. Unterstützende Funktionen (z. B. HR, Marketing, Corporate Communication) werden entlang der sogenannten Kernprozesse abgerufen, leisten nach dieser Vorstellung aber keine substanziellen Wertschöpfungsbeiträge. Zudem wird die sogenannte Gesamtverantwortung, also die Sorge für emergente Aspekte organisationaler Wertschöpfung, gewissermaßen als unerklärter Rest üblicherweise der CEO‐Funktion zugeordnet. Im Regelfall gilt das strenge Ressortprinzip. (Dierke & Houben, 2013, S.48 f.). Und damit bleibt die Gesamtverantwortung klassischerweise in der CEO‐Funktion gefangen, während sie für den Rest der ›Mannschaft‹ innerhalb ihrer ressortbezogenen Dispositionen eine letztlich irrelevante Angelegenheit bleibt.
