Was geht der Sinn die Firma an?
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Was geht der Sinn die Firma an?
»Menschen in Unternehmen möchten für etwas gut sein«, postulieren die Autoren (132). – So bedrückend schlicht lässt sich die existenzielle Tristesse des Daseins ausdrücken, das in Organisationen schleppend hingehalten oder öde leer gelassen ist. Auf diese Weise machen Menschen in Unternehmen Bekanntschaft mit der Sinnlosigkeit ihres Daseins, dem Nichts und der je eigenen Endlichkeit, die ihnen dort begegnet. (vgl. dazu Heidegger, 2010, S. 117ff.).
Was geht das eigentlich die Firma an? Nun, »wir können tatsächlich mit unserem Job zufrieden und trotzdem nicht engagiert sein – beispielsweise bei denjenigen, die ihren Job zwar okay finden, ihre wahren Leidenschaften aber ausschließlich nach Feierabend ausleben.« (Schönfelder, 2019).
Unternehmen machen also Sinn‐Angebote, damit ›Man‹ vor der Bekanntschaft mit der Tragik des Nichts innerhalb von Unternehmen ausbiegen kann: »Sinn zahlt auf eine Haltung ein, die als ’struktureller Optimismus‹ … bezeichnet werden kann. Unsicherheitsmomente … verunsichern hiermit nicht mehr. … Mitarbeiter, die den Sinn … emotional erleben, treten neuen Herausforderungen mit Offenheit, Neugier und Zukunftsfreude entgegen. Sinn ermöglicht … Unternehmensresilienz«. Sinnstiftung »entfesselt … das notwendige Employee Engagement, um produktive und zugleich glückliche Teams zu entwickeln und die Organisation neu zu beseelen.« Sinn bei der Arbeit wird »zum Schlüssel für Employee Engagement.« Im Falle der hinreichenden Versorgung mit Sinn, »setzen (e)ngagierte Menschen … alles daran, eine gute Leistung zu zeigen, weil sie eine starke emotionale Verbindung zur eigenen Position, ihrem Team und den gemeinsamen Perspektiven spüren. Sie möchten, dass ihr Unternehmen erfolgreich ist, weil sie sich mit der Mission, dem Zweck und den Werten des gemeinsamen Tuns auf persönlicher Ebene identifizieren.« (ebd.).
Diese Zitate stammen übrigens gar nicht aus dem vorliegenden Buch, sondern aus einem Artikel in der Human Resources Manager mit dem aufrüttelnden Titel »Sinn als Booster für Employee Engagement«. – Bei den Autoren heißt dies dann so:
Sehen Menschen ihre »Tätigkeit eingebunden in etwas Größerem, wird sie subjektiv zur Aufgabe. … Sie lassen sich ein, investieren und nehmen auch Risiken auf sich … Leben bekommt Bedeutung und Orientierung, wenn der Mensch für eine Aufgabe da sein kann« (141). »In der Leadership ist es entscheidend, dass Werte gefühlt werden können … und Menschen in … Stimmung bringen« (146).[8]
Die Autoren unterscheiden ihrerseits ›Purpose‹ und ›existenziellen Sinn‹. Für sie ist »Purpose« nur profaner »Zweck und betont den Aspekt der Nützlichkeit und die Zweckdienlichkeit«, hat »der Zweck … eine Funktion« (146). »Sinn« dagegen »bedeutet viel mehr«, geht es doch »um die Erreichung der Andersheit, das Über‐Mich‐Hinauskommen« (ebd.). – Und dennoch geht es ihnen darum, dass »Menschen«, wenn sie »einen existenziellen Sinn haben, … weitaus motivierter, leistungsfreudiger« sind und stabiler in ihrem Bekenntnis (147).
Die Autoren reklamieren die Gegebenheit von Sinn: »Sinn wie auch Wert kann man nicht machen« (146). – Und dennoch sind ›Existential Leader‹ Sinnstifter und haben »für jeden Mitarbeiter eine Vision« (144) parat. Also bedeutet Führung, einen Sinn »vorgeben«. Als »Orientierung und … Richtung … auf einer Straße … zum … Mehrwert« (145).
Und die Autoren fordern, dass Sinn »nicht aufgeschrieben und festgemacht werden« sollte (147). – Und dennoch macht nach ihrer Auffassung ein ›Existential Leader‹ diesen in Leitbildern sichtbar und bringt ihn in Mission‐Statements zum Ausdruck (143).
Die Autoren gehen mit ihrem ›Existential Leadership‹ von einem, wie sie es nennen ›Existenziellen Wirtschaftsdenken‹ aus. Dessen eigene Art ist es, den Menschen nicht als Produktionsfaktor, sondern als Person ins Zentrum zu stellen, »was sich als Entwicklungspotenzial positiv auf das Aufblühen der Unternehmen auswirkt und allen Sinn gibt« (46). Und dennoch setzen ›Existential Leader‹ am Menschen an, »indem sie das ›Human Capital‹ im Unternehmen in dessen Substanz entwickeln.« (177).
Und so wenden sich die Autoren auch ausdrücklich gegen eine rein zweckrationale Herangehensweise an Transformationsprozesse. Dies sei begründet, »weil bei der Zweckrationalität zugrundliegende Motive, Anliegen, Werte oder Intentionen kaum berücksichtigt werden.« (S. 157). Unterlegt wird dies u.a. mit einer Kritik am ›ökonomischen Rationalitätsverständnis‹. Und dennoch stellt der »Transformationsprozess … für den Leader ein Investment dar« (177). – Die Aufgabe von ›Existential Leadership‹ ist es folglich, die Sachlogik, die Kulturlogik und die Psychologik des Unternehmens dementsprechend zweckgemäß und zielorientiert zu gestalten und damit » ›das Beste aus den Leuten‹ herauszuholen.« (ebd.).
Das Unfassliche
Machen wir’s kurz: Am Ende steht die Klimax existenzieller Transformation in einer Reihe mit zahllosen anderen aktuellen Purpose‐Ansätzen, denen gemäß nach rationaler Zweckmäßigkeit der Sinn »als Erfolgsfaktor« (130) einzusetzen ist. – Weil eben der Purpose die Performance steigert (vgl. Fink/Moeller, 2018).
Doch wappnen die Autoren sich bereits an früher Stelle gegen den möglichen Einwand des Profanen: Denn das letzte Stadium der Entwicklung, das Füreinander, »beinhaltet die Paradoxie, etwas rational zu planen, was dem Verstand nicht zugänglich ist. Das Momentum … liegt außerhalb des rationalen Denkens, Verstehens und Begreifens.« Plötzlich geht es nun doch nicht mehr um »die Frage, wo Verbesserungspotenzial im Unternehmen liegt.« (67). In ihrer durch ein höheres gemeinschaftliches Selbst erzeugten »Verbundenheit kommen die Menschen im Unternehmen in ein Existieren und in eine Magie, die eine Geistigkeit enthält, … einer freigebenden Vielfalt, einem Spiel des Unfasslichen bis hin in den spirituellen Grund der Existenz« folgt. Und so ist die »Erfahrung nicht mehr Psychologie, sondern Religion …, mit der der Leader arbeiten kann.« (ebd.). So soll das Füreinander »den Einbezug von etwas Größerem mit sich« bringen (137).
Glücklicherweise übersetzen die Autoren uns dies in irdische Sprache: »Aus der Leistung eines Unternehmens und der darin tätigen Teams soll das entstehen, wozu und wofür das Unternehmen gut ist.« »In Leadership‐Termini ausgedrückt«, geht es »um die Unternehmensvision und das Mission‐Statement eines Unternehmens« (128)[9]. Folgerichtig ist »[d]er Sinn des Füreinanders … das Schaffen eines übergeordneten Gemeinsamen, das … einen spürbaren und kompetitiv wirksamen Unterschied macht.« (129).
