Existenzialismus in der Zeit von Covid – Herausforderungen für ›Business‐​Leaders‹ jetzt!

Existenzialismus in der Zeit von Covid – Herausforderungen für ›Business‐​Leaders‹

Die Pandemie Covid 19 wird regelmäßig als »existenzielle Krise« bezeichnet. Obgleich oft unklar ist, was genau die Autoren jeweils mit dieser Aussage meinen, ist es sicherlich zutreffend, dass die Covid‐​Erfahrung existenzielle Themen wie Unsicherheit, Angst, Zeit und Zeitlichkeit, Sinn, Authentizität und Verbundenheit für Einzelpersonen und Organisationen stärker als jemals zuvor in den Vordergrund gerückt hat. Diese existenziellen Themen sind sämtlich während der Pandemie in den Fokus gerückt und müssen von Führungskräften bei ihrer Zukunftsplanung berücksichtigt werden. Hier möchte ich lediglich exemplarisch einige existenzielle Bereiche hervorheben und ansprechen, mit denen sich Führungskräfte angesichts der Situation besonders auseinandersetzen müssen. Dies könnte im besten Fall der Anstoß für tiefergehende Debatte sein.

Existenzielle Themen

Die Geschäftswelt mit ihren Fünfjahresplänen und Meilensteinen und den Randbedingungen eines bürobasierten »Nine‐​to‐​five‐​Geschäftsmodells« wurde durch die Pandemie auf eine harte Probe und infrage gestellt. Die meisten Pläne beruhen auf der Annahme, dass sich die Dinge zwar ändern werden, es aber einige verlässliche Kernelemente der Stabilität gibt. Wer hätte gedacht, dass begehrte Geschäftsimmobilien geschlossen und verrammelt werden und monatelang leer stehen würden? Die Tatsache, dass viele Unternehmen überlebt haben, mit Mitarbeitern, die plötzlich von zuhause aus arbeiten, hat viele überrascht und Fragen aufgeworfen, wie die Unternehmen in Zukunft aussehen könnten.

Die Auswirkungen der Pandemie haben in zahlreichen betroffenen Ländern leider dazu geführt, dass viele etablierte Unternehmen untergegangen sind und viele Menschen ihren Arbeitsplatz verloren haben. Dies war für viele Menschen eine emotionale Erfahrung. Für einige bedeutete es den Verlust der Identität, den sie aus der Investition in ihren Arbeitsstatus gezogen hatten. Es hat Menschen dazu gebracht, sich zu fragen, wer sie ohne ihr berufliches Etikett sind, und dazu geführt, vielleicht zum ersten Mal ihre Authentizität, ihre Selbstidentität und ihre Werte und Überzeugungen zu hinterfragen. Einige haben sich gefangen gefühlt und den Verlust jener Freiheit betrauert, die sie glaubten, durch ihr Gehalt und ihre abgesicherte ökonomische Basis zu haben. Ohne die mit ihrer Arbeit verbundenen Sicherheit hatten sie vielleicht das Gefühl, dass sie nicht in der Lage waren, ihrer Verantwortung für sich selbst und ihre Familien voll gerecht zu werden und fühlten sich daher entmachtet, verletzlich und ängstlich. Viele haben vielleicht früher ihren Sinn und Zweck am Arbeitsplatz gesucht und mussten ohne ihren täglichen Zeitplan und außerhalb der etablierten Strukturen überlegen, was für sie wirklich sinnvoll ist. Die Ungewissheit, wann oder ob sie in ihre frühere Position zurückkehren würden, hat sie regelrecht verunsichert und Ängste ausgelöst.

Und so mag sich ihr Zeitempfinden verschoben haben. Manche haben sich vielleicht befreit gefühlt, weg von engen Zeitplänen zu sein. Sie haben vielleicht einen Schritt zurück gemacht und ihr früheres Leben betrachtet und sich gefragt, ob sie jemals wieder in überfüllte U‑Bahn‐​Züge zur ›Rushhour‹ werden zurückkehren wollen, um zu einem Gebäude zu gelangen, in dem sie über den ganzen Tag bleiben würden, bevor sie dann mit einem anderen überfüllten Zug wieder zurück nach Hause fahren. Sie haben sich vielleicht die Freiheit genommen, zu Tageszeiten spazieren zu gehen oder zu essen, die ihren eigenen und nicht den Zeitplänen anderer Menschen entsprechen, und fragen sich, wie sie jemals wieder zu den Zeitstrukturen zurückkehren können, die sie früher akzeptiert hatten. Andere wiederum, mögen den Verlust von Struktur vielleicht als beängstigend erlebt haben.

Existentielles Denken lässt nicht viel Raum für Gewissheit, aber wir können ziemlich sicher sein, dass an dem Tag, an dem die Büros wieder öffnen werden und die Menschen an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, es nicht ein »Business as usual« oder eine Rückkehr zur so etwas wie »Normalität« sein wird. Sowohl die Menschen als auch die Orte werden sich durch die Covid‐​Erfahrung verändert haben. Diese Erfahrungen werden auch dazu geführt haben, dass Menschen sich mit existenziellen Fragen auseinandersetzen mussten, denen sie vorher im Fortgang der Routinen vielleicht ausweichen konnten. Daher müssen Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit sehr viel mehr auf diese existenziellen Herausforderungen richten, wenn sie ihre Unternehmen und Organisationen in einer ’nach‐​Covid‐​Zeit‹ friktionsfrei funktionsfähig halten sollen. Ich möchte kurz auf einige der Auswirkungen dieser Themen eingehen.

Ungewissheit

Während der Pandemie sind viele Menschen vielleicht zum ersten Mal bewusst mit echter Unsicherheit konfrontiert worden, was Gefühle der Ohnmacht mit sich bringt und es ihnen schwer macht, sich mit ihrer essenziellen Freiheit zu verbinden. Während der Pandemie wurde von uns verlangt, mit der Ungewissheit zu leben, und zwar in einem Ausmaß, das zuvor vielleicht als unerträglich empfunden worden wäre und wurde. Die Erfahrung des ›Überlebt‐​habens‹ dieser Ungewissheit kann ein größeres Verständnis und einen größeren Glauben an die persönliche Freiheit und Verantwortung für sich selbst mit sich bringen. Die »Sicherheit«, die ihr früherer Arbeitsplatz mit seinen langfristigen Plänen und seiner Altersvorsorge zu versprechen schien, hat sich vielleicht als unsicher erwiesen, und der falsche Glaube an die Sicherheit, die er darstellte, kann den Menschen eine guten Grund dafür liefern, in Zukunft mehr Risiken einzugehen und möglicherweise Authentizität und Bedeutung höher zu bewerten als Sicherheit. Natürlich kann sich das Erleben der Ungewissheit für einige als so schmerzhaft erwiesen haben, dass sie versuchen werden, in Zukunft noch mehr nach Sicherheit zu suchen.

Alle Führungskräfte müssen sich jetzt Gedanken darüber machen, welches Verhältnis zur Ungewissheit ihre zurückkehrenden Kolleginnen und Kollegen mitbringen werden und wie dies effektiv in neue Formen Arbeitsstrukturen eingebaut werden kann. Führungskräfte müssen diejenigen identifizieren, die ohne die früheren Einschränkungen aufgeblüht sind und die möglicherweise eine neu entdeckte Kreativität und eine erhöhte Bereitschaft erworben haben, mit Ungewissheit umzugehen, die der Entwicklung der Organisation dienen können. Wer dies ignoriert, riskiert, dass sich diese Menschen langweilen und in anderen, fortschrittlicheren Organisationen Anregungen suchen. Wieder wird es andere Menschen geben, die sich nach den zurückliegenden Erfahrungen mit der Ungewissheit einem größeren Gefühl der Gewissheit und Sicherheit sehnen, und die Führungskräfte müssen sich auch überlegen, wie sie dies ansprechen werden.

Zeitlichkeit und Zeit

Der allgemeine Grad der Angst hat zugenommen, da die Menschen in eine offenere Beziehung zur Zeitlichkeit und Verletzlichkeit der Existenz gebracht wurden. Einige Menschen haben vielleicht den Tod von geliebten Menschen erlebt, oft ohne die Möglichkeit, sich von Angesicht zu Angesicht zu verabschieden. Sie haben vielleicht zum ersten Mal authentisch über ihren eigenen Tod nachgedacht. Sie trauern vielleicht auch um andere Verluste; sie haben vielleicht ihren Job, ihre Beziehung, ihre Pläne oder ihr Selbstkonzept verloren.

Die Zeit hat sich vielleicht ganz anders »angefühlt«, da sie im ›Lockdown‹ waren, die Tage waren vielleicht schwer voneinander zu unterscheiden, so dass es ihnen lange vorkam, weil sie lange Zeit keine Freunde mehr gesehen haben oder sich nicht mehr an ihren Arbeitsplatz getraut haben. Ein Tag folgte auf den anderen, eine Woche auf die andere, und wir stellen fest, dass ein Jahr oder mehr unseres Lebens ganz anders verlaufen ist, als wir es vielleicht erwartet haben. Die Zeit mag als stillstehend, sehr langsam oder sogar rasend schnell erlebt worden sein. Die subjektive Natur der Zeit wird für viele Menschen in den Fokus gerückt sein.

Einige Menschen suchen nun vielleicht nach längerfristiger Sicherheit, nach unbefristeten Verträgen und Stabilität, während wieder andere glauben, dass dies nicht mehr möglich ist, und sie sich für einen eher ›peripatetischen‹ Arbeitsstil entschieden haben, der sich auf ein eher praktisches Umgehen mit unterschiedlichen möglichen Erfahrungen einstellt. Führungskräfte müssen überlegen, wie sie den Bedürfnissen beider Ansichten gerecht werden, was wiederum radikale und vor allem widersprüchliche Veränderungen in der Arbeitsweise ihrer Organisation erfordern kann.

Bedeutung

Der erzwungene Rückzug aus dem üblichen Tagesablauf, dem die Menschen früher vielleicht nie viel Zeit gewidmet haben, hat dazu geführt, dass sich die Menschen intensiver mit der Frage beschäftigen müssen, was für sie sinnvoll ist. Ihre frühere Tätigkeit entfaltet vielleicht keinen Sinn mehr für sie, und so stellen sie sich die Frage, ob sie in ihren alten Job zurückkehren oder ob sie nach einem neuen, sinnvolleren Lebensweg suchen wollen. Führungskräfte müssen sich Gedanken über den Stellenwert von Sinn in ihrer Organisation machen.

Verbundenheit

Unsere Art, mit anderen in Beziehung zu treten, hat sich verändert. Andere werden als potenzielle Bedrohung des Lebens gesehen, die uns stillschweigend mit einem tödlichen Virus infizieren könnten. Wir begrüßen Menschen nicht mehr spontan mit Umarmungen oder Küssen, sondern bemühen uns, mindestens zwei Meter Abstand zu halten. Es haben sich neue Gruppen gefunden und herausgebildet, in die wir uns einteilen, z. B. Impfwillige gegen Impfgegner; Maskenträger gegen Verweigerer; diejenigen, die sich an die Regeln halten, gegen diejenigen, die sie in Frage stellen oder brechen. Wie wir zusammenarbeiten werden, um mit dieser ins Bewusstsein drängenden Fremdheit des Anderen umzugehen, wenn es wieder sicher ist, wird eine große Aufgabe für die künftige Gestaltung der Arbeitsplätze und ‑prozesse sein, sowohl auf psychologischer als auch auf ganz praktischer Ebene.

Auch wenn die Produktivität bei der Arbeit von zu Hause aus aufrechterhalten werden konnte, ist die Interaktion mit anderen und die Möglichkeit spontaner kreativer Gespräche verloren gegangen. Es sind ja gerade diese unstrukturierten, assoziierenden Gespräche, die oft zu den innovativsten Ideen führen. Besteht die Gefahr, dass Unternehmen im Status quo stecken bleiben, wenn wir diese gemeinsamen Räume nicht wieder eröffnen?

Authentizität

Sich selbst und seinen Werten und Überzeugungen treu zu bleiben, ist ein wichtiges Element des Existenzialismus. Unsere Überzeugungen und Werte können sich während der Covid‐​Erfahrung verschoben haben, und der Wiedereintritt in das ’neue‐​alte‹ Leben kann eine Herausforderung für unsere Authentizität darstellen. Es kann sein, dass Menschen plötzlich Erwartungen mitbringen, die es zu beantworten gilt. Dies gibt uns wiederum Gelegenheit für kreative Dialoge, andere Wege zu finden, Dinge anders zu tun und sich veränderte Akzente in der Wertekultur der Organisation festsetzen. Persönlich war es in meinem Fall oft der Wertewandel innerhalb der Organisation, der dazu geführt hat, dass ich mich entschied, eine Organisation zu verlassen.

Freiheit und Verantwortung

Die Pandemie wurde von einigen als ein Verlust der Freiheit erlebt. Dies gilt in Bezug auf das, was wir tun oder nicht tun dürfen, aber insgesamt haben wir die Freiheit behalten, zu denken und unsere eigenen Entscheidungen zu treffen. Einige haben ein gesteigertes Verantwortungsgefühl empfunden, insbesondere in Bezug auf den Schutz der Gesundheit und des Wohlbefindens anderer. Unternehmen und ihre Führungskräfte müssen dem gestiegenen Bewusstsein für diese Themen auf positive Weise begegnen. Sie müssen sich darauf einstellen, dass die alten Grenzen in Bezug auf Freiheit und Verantwortung in Frage gestellt werden, da einige Menschen mehr Freiheit wünschen und andere sich nach mehr Struktur und weniger Verantwortung und Freiheit sehnen.

Existenzielle Dimensionen

Wir fühlen oder handeln nicht immer in allen Kontexten gleich. Wir entscheiden uns dafür, verschiedene Aspekte von uns mit verschiedenen Menschen und in verschiedenen Kontexten zu teilen. Diese Kontexte lassen sich in »vier Dimensionen der menschlichen Existenz« gruppieren – die physische (bekannt als ›Umwelt‹), die soziale (›Mitwelt‹), die persönliche (›Eigenwelt‹) und die spirituelle (›Überwelt‹). Leser, die aus dem Bereich der Unternehmensführung kommen, sehen vielleicht die Verbindung zwischen diesen Dimensionen und den vier Rahmen des Organisationsverhaltens von Deal (2003), die in »Reframing Organisations« verwendet werden und die aus den Dimensionen Struktur, Personal, Politik und Kultur bestehen.

Wenn eine Führungskraft über diese Dimensionen nachdenkt, können sie innerhalb ihrer Organisationen relevante Fragen anbieten, die bei der Vorbereitung auf eine Welt nach Covid helfen können, oder zumindest auf eine Welt vorzubereiten, in der die Pandemie unter ausreichender Kontrolle ist, um die Geschäfte wieder aufzunehmen.

Physisch/​Umwelt

In der physischen Dimension, die sich mit dem leiblichen Erleben befasst, drängen sich folgende Fragen auf:

• Wie verhält sich Ihre Organisation zur Umwelt – Arbeitsplatz, Gestaltung usw.?
• Wie sorgen Sie sich um die physischen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter?
• Inwieweit müssen aufgrund der Covid‐​Erfahrung Veränderungen innerhalb der Arbeitsumgebung vorgenommen werden?
• Wie fühlen sich die Menschen in ihrem eigenen Körper, haben sie eine erhöhte Angst vor Krankheiten usw.?

Soziales/​Mitwelt

In der sozialen Dimension, die sich mit der Beziehung zu anderen befasst, erheben sich unter anderem folgende Fragestellungen:

• Wie werden Sie die soziale Interaktion und Kommunikation fördern?
• Wie wird ein Gefühl der Zugehörigkeit und Verbundenheit entwickelt?
• Wie werden Sie es den Menschen ermöglichen, sich in der Interaktion mit anderen sicher zu fühlen?

Psychologisch/​Eigenwelt

In der psychologischen Dimension, die sich mit dem emotionalen und geistigen Erleben befasst, ist zu erwarten, dass psychische Gesundheitsprobleme aufgrund von Covid‐​Erfahrungen erheblich zunehmen werden.

Fragen, die sich hier auftun, sind unter anderem:

• Wie kümmern Sie sich um die psychologischen Belange Ihrer Mitarbeitenden?
• Müssen Ihre Richtlinien und Praktiken für psychische Gesundheit/​Wohlbefinden überarbeitet werden?
• Wie werden Sie die Ängste der Mitarbeiter in Bezug auf den Weg zur Arbeit, das Zusammensein mit anderen, den wahrgenommenen Verlust von Fähigkeiten oder Selbstvertrauen usw. angehen?

Spirituell/​Umwelt

In der spirituellen Dimension, die sich mit Werten, Überzeugungen und Bedeutung befasst, werden Antworten erwartet, etwa auf die Fragen: -

• Zeigt und entwickelt Ihre Organisation ihre Überzeugungen, Werte, ihren Sinn und Zweck?
• Sind diese in Ihrem Leitbild und in der täglichen Praxis klar ersichtlich?
• Gibt es die Möglichkeit, die Mitarbeiter in eine Überprüfung dieser Werte im Lichte der Pandemie einzubeziehen?

Wenn Menschen neue Sinnschwerpunkte haben (z. B. größeres Interesse an der Umwelt, Entwicklung von meditativen und anderen Praktiken, etwa durch Rückzugsräume), wie werden diese in das organisatorische Denken, die Planung und die Prozesspraxis eingebettet?

›Business‐​Leaders‹ sollten es als ihre Aufgabe empfinden, den »existenziellen Themen« und den sich auftuenden Fragen innerhalb der »existenziellen Dimensionen« Aufmerksamkeit zu schenken und diese als Leitfaden für die Vorbereitungen zur Wiedereröffnung ihres Geschäfts zu nutzen, bevor sie einfach zur Routine zurückkehren.

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Über die Autorin

Monica Hanaway ist Executive und Leadership Coach, Unternehmensberaterin, Mediatorin, Psychotherapeutin und Trainerin. Sie ist Autorin von The Existential Leader, An Existential Approach to Leadership Challenges und Handbook of Existential Coaching Practice. Sie ist leidenschaftlich in ihrer Mission, existenzielles Denken über den akademischen Bereich hinaus in die Geschäftswelt und die weitere Welt zu bringen, da sie glaubt, dass es in diesen unsicheren Zeiten viel zu bieten hat. Sie ist vielleicht die produktivste Autorin Großbritanniens, wenn es um existenzielle Themen geht.