Arbeit und Sein – Von Sinndruck, Purpose und hybrider Arbeit

Hans Rusinek beschäftigt sich in seinem Gastbeitrag mit dem steigenden Sinnbedürfnis im Beruf und resultierender Über‐ und Unteridentifikation. Dafür versucht er zunächst gesellschaftshistorisch den sich erhöhenden Sinndruck in Bezug auf die Arbeitsstelle nachzuverfolgen, um dann zwei mögliche Lösungen zu prüfen: Eine Hinwendung in Form von Purpose als gezielter Orchestrierung von beruflichem Sinn und eine Abkehr von der Sinnfrage im Hinblick auf eine fluidere und hybridere Zukunft der Arbeit.

»Und, was machst du so?« – im Herzen der modernen Arbeitswelt liegt ein Paradoxon. Erstens ist Arbeit, und spezieller die Frage welcher Arbeit man nachgeht, die maßgebliche Quelle für die Würde und Selbstwert im Leben eines Menschen (Graeber, 2019). Zweitens sind die meisten Menschen aber massiv unzufrieden mit ihr (Gallup, 2018). Die Frage ist, wie beides gleichzeitig stimmen kann und wie es möglich wäre, diese Spannung zu entlasten.

Wie Arbeit zum Sinnzentrum wurde

Dass wir in der Arbeit eine Quelle von Sinn, also von nichtmateriellem Wert, suchen, ist – übrigens genauso wie der Umstand, dass bei Wahl unseres Partners so etwas wie romantische Liebe zählt – ein überraschend junges Phänomen. Den Ursprung, an dem Liebe und Arbeit mehr als reine Konventionen zum Bestreiten des Lebens wurden, sieht Alain De Botton im Übergang zur Moderne im 18. Jahrhundert (Founders Pledge, 2019). Modern sein heißt also, Partner und Job sehr viel abzuverlangen.

Dieses Phänomen verstärkt sich in unserer Spätmoderne auf zwei Weisen (Reckwitz, 2019): Mit der strukturellen Veränderung der Deindustrialisierung des globalen Nordens begann die Umstellung auf Wissensarbeit (z.B. Innovationsforschung, Produktdesign und Marketing), während die Produktion in sog. ›Billig‐​Regionen‹ zog. Im Zentrum der Wissensarbeit ist die Macht der Erfindung (Lazzarato, 1996), ein ständiges Schaffen neuer Impulse für eine weitestgehend gesättigte Gesellschaft, Eingeschoben sei hier, dass natürlich nicht alle Industriejobs zu Wissensjobs wurden, sondern gleichzeitig auch ein großes Service‐​Prekariat wuchs. Um aber die kognitiv‐​anspruchsvolle Wissensarbeit zu ermöglichen, musste sich die Art der Arbeit ins Post‐​Tayloristische wenden: Projektarbeit statt Hierarchien, Kollaboration statt Fließband und eben Sinn statt Stechuhr. Ein Sinngefühl ermöglicht erst kognitive Höchstleistungen, die man nicht einfach am Feierabend ausstellen kann oder will. Mit der Wissensökonomie wurde Arbeit immer mehr von einem Mittel zum Zweck (Lebensstandard halten) zu einem Zweck an sich (Lebensqualität vertiefen).

Gleichzeitig entdeckte auf kultureller Ebene der Mainstream, inspiriert durch die Hippie‐​Bewegung, die Idee der Selbstverwirklichung für sich (Reckwitz, 2019). Die subversive Vorstellung sein authentisches Ich zu entfalten, wurde mit der bürgerlichen Idee des Statuserhalts und ‑ausbaus verbunden: Wir wollen unser einzigartiges Ich leben, aber dafür keine bürgerlichen Privilegien missen, wir wollen sie dadurch sogar mehren (vgl. die sog. Positive Psychologie). Diese Kultur der erfolgreichen Selbstverwirklichung prägt unseren Anspruch an den Job: Wir wollen anerkannt werden, nicht dafür, dass wir ihn einfach machen, sondern dafür, dass wir ihn mit unserer eigenen Besonderheit ausfüllen.

Eine dritte, wirtschaftsethische Komponente kommt hinzu: Warum es nicht mehr reicht seinen Job in einem gegebenen Wertesystem ordentlich zu machen, warum man also  über seine Rolle hinauswachsen muss (s. das Phänomen des Job‐​Craftings), liegt auch daran, dass das Unternehmen als Sinnquelle selbst versiegt ist. Der moralische Bankrott (Collier, 2018) durch Steuerskandale, abnorme Lohngefälle und Verbrechen wie Dieselgate, spielt die Frage nach Sinn in die Arme des Arbeiters zurück.

Diese drei Punkte, der Übergang in die Wissensökonomie, die Synthese von Erfolg und Selbstverwirklichung und die Vertrauenskrise der Unternehmen, führen zu unerfülltem Sinndruck auf der Arbeit. Wie soll er gelöst werden?

Lösungsweg I: Purpose 

Ein möglicher Weg ist der derzeit allgegenwärtige Purpose – müssen Unternehmen also die Sinnfrage der Mitarbeiter gezielt in den Mittelpunkt ihres Schaffens stellen?

Die Idee, dass Unternehmen einen spezifischen Purpose verfolgen sollen, weil hier sowohl wirtschaftliche als auch gesellschaftliche Interessen zusammentreffen (Carlisi et al., 2017), erfreut sich im Management einer bemerkenswerten Beliebtheit. Hier wird solch ein Sinn jenseits des Sinnes für Profit definiert als »das dauerhafte Bestreben einer Organisation, das sich um ein Bedürfnis in der Welt bildet, dem die Organisation gewollt ist, mit denen ihr innewohnenden Stärken (…), zu dienen« (Grice et al., 2019, S. 1); es geht hier aber wohlgemerkt nicht um den individuellen Sinn des Mitarbeiters.

Doch hier gibt es Verwechslungsgefahr: Purpose verstanden als Rolle in der Welt des Unternehmens, als eine bewusstere Verortung in komplexen adaptiven Systemen (Reeves et al., 2018) ist wichtig, um von der Vorstellung des Unternehmens als isolierte Profitmaximierungsmaschine zu einem organischen Verständnis von Wirtschaft(en) zu kommen (Rusinek, 2020). Dafür muss das Unternehmen eine individuell‐​emotionale Sinndimension ansprechen (Sinn als Motivationstreiber – »Die Arbeit macht Sinn«) und diese mit einer kollektiv‐​sachlichen Dimension (Sinn als Organisationsziel – »Diese Strategie unserem größeren Sinn«) verbinden können (Fink & Möller, 2018).

Aber: Die individuell‐​emotionale Dimension kann den umfassenden Sinnbedürfnissen eines modernen Individuums nicht gerecht werden (nur weil die Arbeit für mich sinnvoll ist, macht sie noch nicht meinen Sinn aus). Sie sollte es auch nicht. Gefährlich in der Purpose‐​Debatte ist eine Überhöhung der individuellen Dimension: Wenn die ganze Aufmerksamkeit allein der Frage gilt, wie man Arbeit zum Sinnzentrum der Mitarbeiter macht und nicht so sehr der Frage, was ein kollektiv‐​sachlicher Sinn für Unternehmensverantwortung bedeutet, stabilisiert Purpose nur den Status Quo (Grice et al., 2019).

Solche gierige Organisationen sind obendrein unternehmensethisch übergriffig (Coser, 2015). Sie sind darauf ausgerichtet, Personen mit all ihrer Emotionalität und sämtlichen sozialen Bezügen aufzunehmen (Laudenbach, 2019). Wir kennen es aus Sekten, Guerilla‐​Verbänden, oder leninistischen Kader‐​Parteien. In Abstufungen sehen wir dies auch bei zeitgenössischen Unternehmen, die oft eben unter der Headline Purpose von ihren Mitarbeitern Mehrarbeit bei ständiger Begeisterung erwarten. Dabei bezeichnen  diese Organisationen sich gerne als eine ›Familie‹ oder einen ›Tribe‹, wobei vergessen wird, dass die meisten Menschen zum Erwachsenwerden von ihrer Familie weggezogen sind und wir die Stammesstrukturen aus ähnlichen Gründen überwunden haben. Die temporäre Auflösung der Grenze zwischen Privatperson und Berufsausübung nutzt den Sinndruck des Individuums also nur aus, beantwortet ihn aber nicht.

Purpose ist eine wichtige Antwort, aber eben auf eine andere Frage, es geht um den Sinn des Unternehmens, nicht des Mitarbeiters.

Es lohnt sich innezuhalten und sich zu fragen, ob die Sinnfrage eines Individuums nicht nur aus dem Individuum selbst und vielleicht gar nicht auf einer sprachlichen, sondern transzendenten Ebene beantwortbar ist. Damit wird auch klar, warum Unternehmen durchaus ihren Purpose finden können, die Sinnfindung für Individuen aber viel schwieriger und vor allem Privatsache ist.

Lösungsweg II: Hybride Arbeit

Zielführender ist es also die Frage selbst zu hinterfragen. Die Frage nach dem einen Sinn durch den einen Job zeigt, dass Lohnarbeit die einzige Identifikationssäule ist, auf der wir uns als Individuen und als Gesellschaft derzeit konstruieren – noch! Der Übergang in eine fluide Zukunft der Arbeit macht sie aber aus mindestens drei Gründen zum Auslaufmodell:

Erstens macht uns diese Überidentifizierung mit Arbeit bewiesenermaßen krank. Die Psychotherapie lehrt, wie instabil es ist, seine Identität auf einer einzigen Tätigkeit zu konstruieren. Die Arbeit ist mit Identitätsbedürfnissen überfrachtet. In der postindustriellen Welt ist unser Werk immer weniger greifbar, wir sind nie ganz fertig, nie ganz zufrieden und beuten uns aus. Es fehlt das fassbare Sinngefühl, das uns Selbstwert gibt; Sinnquellen wie Religion oder Familie sind ebenfalls versiegt. Dieser ganze Sinndruck führt dann ganz praktisch dazu, dass viele eher sonntags Emails beantworten als montags abends ins Kino zu gehen.

Doch es ist nicht nur das Zerbrechen am Sinndruck, das unser zyklopenhaftes Arbeitsverständnis in Zukunft schwierig macht: Die meisten Arbeitsplätze, die es heute gibt, können bald verschwinden. Künstliche Intelligenz wird den Menschen in immer mehr Berufen ersetzen. Es werden neue Berufe entstehen: wie Designer der virtuellen Welt. Aber es ist naiv zu glauben, dass alle Versicherungsvertreter sich dazu umschulen und eine andere Frage, ob wir uns eine virtuelle Welt vorstellen wollen, die von Ex‐​Versicherungsvertretern geschaffen wurde, wie Yuval Harari (2017) schreibt. Er fragt deshalb nach dem Sinn des Lebens in einer Welt gerade ohne oder mit weniger Arbeit. Was unsere Eingangsfrage umkehrt.

Nicht zuletzt fußt die Frage nach dem Sinn in der einen Arbeit auf einem Arbeitsverständnis, das schon immer vieles ausgegrenzt hat: Sorge‐​Arbeit, Haushaltsarbeit, Ehrenamt  – solange solche Arbeiten nicht mitgemeint sind, wird keine progressive Arbeitsidentität konstruiert. Dieser enge Arbeitsbegriff darf in Zukunft, wenn wir sie mal normativ verstehen wollen, keinen Platz finden.

Wenn diese zyklopische Sicht auf eine Arbeit also überwunden ist, was kommt dann an ihre Stelle?

Vielleicht etwas, das wir Hybrides Arbeiten nennen könnten: Erste Signale erlebt man schon heute, etwa wenn man von Berufseinsteigern Sätze hört wie »Freitags geht nicht, da arbeite ich an meiner Graphic Novel«.

Hybride Arbeit hat Standbein und Spielbein. Sie schafft psychologische Sicherheit, weil sie den Sinndruck auf eine Tätigkeit senkt – und damit bewiesenermaßen sogar die Performance im alten Job steigert (Sessions et al., 2020). Sie schafft Innovation, weil in den Spannungsfeldern die Zukunft liegen könnte und sie macht Platz in der Gesellschaft für ein Wirken jenseits der Erwerbsarbeit, wo Arbeit wieder so verstanden wird wie vom Heiligen Bernhard: Der sprach ja von tätiger Liebe und nicht von Paychecks.

Große Hybridarbeiter weisen uns den Weg: Man schaue sich an, was der Fotograf Arnold Odermatt aus seiner Zeit als Polizist gemacht hat. Dass Max Frisch vormittags Architekt war, sieht man heute noch an einem Schwimmbad in Zürich. Vielleicht kommt dann auch die vom Nobelpreiskommittee gelobte »narrative Vorstellungskraft« der Literaturnobelpreisträgerin Olga Tokarczuk von ihrer Tätigkeit als Psychologin und der entspannte Flow des Rappers Dexter daher, dass er eigentlich Kinderarzt ist?

Hybrides Arbeiten verneint nicht die Frage nach dem Sinn in der Arbeit, sondern stellt sie auf die richtigen Füße: Nicht die Arbeit bringt mir Sinn, sondern ich bringe Sinn in die Arbeit, als Anwältin, die auch Schwimmlehrerin ist, als Bäcker, der singt, als schreibende Ingenieurin.

Damit liegt die Zukunft der beruflichen Sinnfrage in einer Öffnung, die uns wieder auf die wahre Frage dahinter besinnt: Der Sinn unseres Lebens und wie wir dieses als freie Menschen gestalten.

(Erstveröffentlichung in: Hans Rusinek »Arbeit und Sein – Von Sinndruck, Purpose und hybrider Arbeit«; zuerst erschienen (2020). In J. Nachtwei & A. Sureth (Hrsg.), Sonderband Zukunft der Arbeit (HR Consulting Review, Bd. 12, S. 98101). VQP. https://www.sonderbandzukunftderarbeit.de  )


Über den Autor

Hans Rusinek forscht an der Universität St. Gallen zum Wandel der Arbeit und ist Mitglied im Promotionskolleg Soziale Marktwirtschaft der Konrad‐​Adenauer‐​Stiftung. Davor war er erster Mitarbeiter und Associate Strategy Director der Purpose‐​Beratung der Boston Consulting Group, BrightHouse. An Debatten zwischen Wirtschaft und Gesellschaft beteiligt er sich etwa in BrandEins oder dem Deutschlandfunk. 2020 gewann er dafür den Förderpreis für Wirtschaftspublizistik der Ludwig‐​Erhard‐​Stiftung. Rusinek engagiert sich ehrenamtlich als Fellow im ThinkTank30 des Club of Rome. Er studierte VWL, Philosophie und Politik an der London School of Economics und in Bayreuth.

Literatur

Carlisi, C., Hemerling, J., Kilmann, J., Meese, D., & Shipman, D. (2017). Purpose with the Power to Transform Your Organization [White paper]. The Boston Consulting Group. https://image-src.bcg.com/Images/BCG-Purpose-with-the-Power-to-Transform-Your-Organization-May-2017_tcm9-155931.pdf

Collier, P. (2018). The Future of Capitalism – Facing the New Anxieties. Allen Lane.

Coser, L. (2015). Gierige Institutionen – Soziologische Studien über totales Engagement. Suhrkamp Verlag.

Fink, F., & Möller, M. (2018). Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation – Agilität. Schäffer‐​Poeschel.

Founders Pledge. (2019, 29. Juli). Alain de Botton: Work and Emotional Intelligence [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=NZLvjleeR0U

Graeber, D. (2019). Bullshit Jobs – Vom wahren Sinn der Arbeit. Klett‐​Cotta.

Grice, A., Reeves, M., & Fuller, J. (2019). Getting Uncomfortable on Purpose [White paper]. The Boston Consulting Group. https://image-src.bcg.com/Images/BCG-Getting-Uncomfortable-on-Purpose-Jan-2019_tcm58-212393.pdf

Harari, Y. N. (2017). Homo Deus: Eine Geschichte von Morgen. C.H. Beck.

Laudenbach, P. (2019). Interview mit Stefan Kühl: Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht. brandeins. https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2019/gefuehle/warum-sachlich-wenn-es-auch-persoenlich-geht

Lazzarato, M. (1996). »Immaterial Labor«. In P. Virno & M. Hardt (Hrsg.), Radical Thought in Italy: A Potential Politics (S. 133150). University of Minnesota Press.

Reckwitz, A. (2019). Das Ende der Illusionen: Politik, Ökonomie und Kultur in der Spätmoderne. Suhrkamp Verlag.

Reeves, M., Dierksmeier, C., & Chittaro, C. (2018). The Humanization of the Corporation [White paper]. The Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2018/humanization-corporation.aspx

Rusinek, H. (2020). Purpose statt Panik. Zeitschrift Führung + Organisation, 89(4).

Sessions, H., Nahrgang, J. D., Vaulont, M., Williams, R., & Bartels, A. L. (2020). Do the Hustle! Empowerment from Side‐​hustles and Its Effects on Full‐​time Work Performance [Manuskript eingereicht zur Publikation]. Academy of Management Journal. https://doi.org/10.5465/amj.2018.0164

 

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