Führung und Einsamkeit

Condition humaine – eine existenzielle Sicht auf Einsamkeit (II. Einsamkeit)

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Die Einsamkeit

Im Gegensatz zu der oben beschriebenen Idealisierung von Einsamkeit verstehen wir heute Einsamkeit eher als Ausdruck äußerer und innerer Leere, häufig ausgelöst durch selbstgewählte oder fremdbestimmte Isolation. Jürgen Margraf, Professor für Klinische Psychologie und Psychotherapie (Ruhr‐​Universität, Bochum), weist auf die Folgen sozialer Isolation hin: »[W]ir sind soziale Wesen. Als Menschen haben wir uns historisch in kleinen Verbänden entwickelt mit einigen Dutzend Individuen. Dieses Umfeld ist für uns überlebensrelevant gewesen, evolutionär sind wir keine Einzelgänger. Wir brauchen diese Kontakte. Menschen, die isoliert sind, fühlen sich schnell abgeschnitten und einsam und damit auch ängstlich und depressiv.« (»Soziale Isolation durch Corona: Wir sind keine Einzelgänger.« Interview auf tagesschau.de, 19. März 2020)

Der Mensch ist jedoch nicht nur ein soziales Wesen, wie es bei dem Thema Einsamkeit naheliegen mag. Er ist ein in vierfacher Weise auf Beziehung angewiesenes Wesen: er steht in Beziehung zur Umwelt (physisch), zur Mitwelt (sozial), zur Eigenwelt (psychologisch/​personal) und zur Überwelt (spirituell/​transzendent). Einsamkeit bedroht diese »Harmonie des existenziellen Vierklangs« in grundlegender Weise: Am Ende bleibt der Mensch in allen entscheidenden Fragen allein. Er droht, sich, anderen und der Welt verloren zu gehen. Dieser »Vierklang des Daseins« greift auch beim Erleben von Einsamkeit ineinander und zeigt deutlich auf, wie fundamental Einsamkeit, besser: die Bewältigung von Einsamkeit für den Menschen ist.

Einsamkeit wird in vierfacher Weise erlebt; mal ist das eine existenzielle Thema stärker, mal das andere, aber immer wirken sie aufeinander ein, sie lassen sich im Grunde nicht voneinander trennen. Diese vier Themen finden sich in unzähligen Führungssituationen wieder, in denen sich Einsamkeit, Alleinsein und sogar Vereinsamung finden lassen.

Isolation: »Lärmende Einsamkeit«

»Macht macht einsam« ist ein vielzitiertes Bonmot, oder: »die Luft wird dünner, je höher man kommt« (sie wird dann auch eisiger, sagen manche). Der junge Teamkollege, der die Abteilungsleitung übernimmt, bekommt mehr Verantwortung, mehr Machtfülle, mehr Spielraum. Eben noch gleichrangig gestellte Kollegen sind nun Mitarbeiter und oft hierarchisch untergeordnet. Ältere Kollegen haben es vielleicht schwer zu akzeptieren, dass nun sie nun einen jüngeren Vorgesetzten haben. Schon aus reiner Vorsicht geht das Team auf Distanz. Umgekehrt schützt sich die Führungskraft auch durch Distanzierung, weil unangenehme Entscheidungen (z. B. Versetzungen oder Entlassungen) nicht selten mit der Übernahme der neuen Aufgabe verbunden sind. Schnell gehört der neue Abteilungsleiter zu denen »da oben«. Die (zunächst positionale) Distanz wächst nicht nur zu den ehemaligen Kollegen, sondern es gibt auch die Distanz von Anfang an zur nächsthöheren Führungsinstanz, denn die neue Führungskraft muss sich erst beweisen und ist noch nicht (und wird es manchmal auch nie) in die obere Leitungsebene integriert. Die Arbeitsdichte nimmt zu, es bleibt weniger Zeit, sich selbst immer wieder in der Organisation umzusehen. Hyperinklusion führt dazu, dass auch für das private Leben und die persönlichen Interessen weniger Zeit bleibt. Kommt es zu Fehlern oder Fehlverhalten entweder innerhalb der eigenen Organisation oder durch die eigene Person, so nimmt der Abstand weiter zu. Die Isolation wächst, unter Umständen mit wachsender Unsicherheit und zunehmender Angst.

Wir können hier zusammenfassend von einer durch die äußere Situation bedingte Einsamkeit sprechen; sie ist mehr oder weniger bewusst durch einen selbst oder durch andere herbeigeführt. Sie bezieht sich vor allem auf den eigenen Platz in der Welt. Trotz der Isolation ist die Umwelt allerdings noch da. Weil sie wesentlich für unser Dasein ist, und auch nach wie vor wahrnehmbar, macht sie sich bemerkbar, es entsteht ein Einsamkeitserleben einer »lärmenden Einsamkeit«. Man könnte sagen, das Leben fragt uns auf diese spezifische Weise an und will Antwort.

Beziehungsverlust: »Rasendes Alleinsein«

Für die Führungskraft ist es nicht einfach, ein tatsächlich kollegiales Miteinander mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen ist besonders herausfordernd: Wieviel Nähe ist wichtig, um vertrauensvoll und kommunikativ miteinander arbeiten zu können? Wieviel Distanz ist notwendig, um nicht aus der Führungsrolle »zu fallen«, etwa durch »Verkumpelung«? Die gemeinsame Mittagspause ist längst nicht so unbeschwert, wie unter Kollegenkreisen, denn der Chef isst (und hört) mit (und gibt es in der Arbeitswelt etwas intimeres als das gemeinsame Essen?). Mitarbeiter machen sich plötzlich unsichtbar, wenden sich ab, wenn die Abteilungsleitung ins Büro kommt. Die Zugehörigkeit ist eine andere, irgendwie gehört die Führung doch nicht richtig dazu. Das Zusammensein und der Austausch in kollegialer Runde wird schwieriger; es droht entweder ein Beziehungsverlust – oder tragende Beziehungen entstehen erst gar nicht. Davon sind auch die Beziehungen in der Führungsebene betroffen; Konkurrenz, Silodenken, verhärtete Schnittstellen und gegenseitiges Misstrauen sind kein guter Nährboden für gelingende Arbeitsbeziehungen.

In Zeiten von Distanzarbeit kommt noch hinzu: Auch der »totale Zugriff der Organisation auf den Menschen« erzeugt Einsamkeit. Gedacht, um den ganzen Menschen einzunehmen und ihn verfügbar, nahe zu haben, entfernt sich dieser – zunächst innerlich, dann auch äußerlich. Erst über die Distanz herangeholt, dann über die Grenzen gegangen, wächst die Distanz dann doch wieder: allerdings für den Führenden einseitig, der Zugriff wird zunehmend unmöglich. Die Einsamkeit wächst. Ein Teufelskreis.

Doch weil der Mensch ein Mensch ist und auf Mitsein-Können angewiesen ist, wächst die Sehnsucht nach kollegialer Beziehung – die Freude an der Arbeit dagegen sinkt. Was sich an manchen Tagen zunächst depressiv anfühlt, kann tatsächlich in eine tiefe Depression münden.

Vor allem die Sehnsucht nach Beziehung äußert sich in einem Einsamkeitserleben »rasenden Alleinseins«. Trotz Beziehungsverlust ist die uns umgegebene Mitwelt immer noch existent. In einem depressiven Modus erscheint dadurch innerlich das Alleinsein immer schmerzhafter, je weniger authentische Beziehungen möglich sind. Inmitten der Anwesenheit des anderen bleiben wir unerfüllt und gehen leer aus.

Identitätsprobleme: »Resonanzlose Stille«

Je höher die Karriereleiter führt, desto schwieriger wird es, ehrliches Feedback zu erhalten. Der Wunsch nach Austausch und Reflexion auf Augenhöhe kann nicht erfüllt werden. Zum einen, weil an dieser Stelle das eigene Selbstbild im Wege steht (»die Mitarbeiter können meine Probleme nicht verstehen, sie sind nicht in der Lage dazu«), zum anderen, weil sich aufgrund der ungleichen Positionen auch niemand mehr traut, Rückmeldungen zu geben.

Gleichzeitig nimmt die Diskretion zu: Wer gibt schon gern zu, dass er den Austausch braucht? Bedürfnisse werden unterdrückt, um keine falschen Rückschlüsse in Bezug auf die eigenen Führungskompetenzen auszulösen. Informationsdefizite, mangelndes Feedback, Fehleinschätzungen, Verlust von Bodenhaftung – alles Entwicklungen, die nicht nur Fehlentscheidungen provozieren, sondern vor allem das eigene Selbstbild angreifen. Die Unsicherheit über die eigene Person (»Wer bin ich? Wer bin ich in dieser Rolle? Darf ich so sein?«) führt zu einer spürbaren Ruhelosigkeit. Diese, kombiniert mit erratischem Verhalten (neurotisches, vor allem schizoides Verhalten nicht ausgeschlossen), können deutliche Hinweise auf wesentliche Identitätsprobleme sein, mit denen die Führungskraft kämpft.

Besonders problematisch wird es, wenn von Anfang an ein verzerrtes Selbstbild vorherrscht. Wo vor fast dreißig Jahren Günter Oggers »Nieten in Nadelstreifen« auf eklatante Fehler bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in Politik und Wirtschaft aufmerksam gemacht hat, haben zwei Jahrzehnte Hype um High Potentials dazu geführt, dass zunehmend ein fast schon narzisstisch zu nennender Persönlichkeitstypus die Führungsetagen besetzt. (Ein wichtiger Grund hierfür liegt im Auswahlmechanismus: Kriterium ist hier eine Rekrutierung nach Ähnlichkeit, dem sog. »cultural fit«.)

Identität, Selbstsein – die Persönlichkeit hat ihren Raum in der Eigenwelt. Mangelnde Auseinandersetzung mit anderen, Unsicherheiten im Selbstbild, fehlende Rückmeldungen und ‑versicherungen münden in ein Einsamkeitserleben, welches als »resonanzlose Stille« beschrieben werden kann. Wenn niemand mehr antwortet, wird auch die eigene Antwort unmöglich. Es kommt zu einem Ausprobieren, Inszenieren, zur Selbstdarstellung ohne echtes Echo.

Existenzielle Leere: »Erdrückende Unendlichkeit«

Auf dem Weg nach oben, die Karriereleiter hinauf, bleiben so manche Überzeugungen auf der Strecke. Nicht umsonst hat sich in vielen Führungsetagen ein hartgesottener Zynismus festgesetzt. Abhängig von den gemachten Erfahrungen fehlt zunehmend der Glaube daran, dass sich die eigenen Werte mit denen der Organisation decken. Der Zynismus schützt zunächst das, was einem selbst im Leben wichtig ist und Orientierung gibt; die eigenen Werte werden erst bissig verteidigt, dann versteckt, schließlich löst sich deren Bedeutung für die eigene Lebensführung auf. Sinnkrisen am Arbeitsplatz sind immer auch zutiefst persönliche Krisen, besonders dann, wenn sie lange anhalten. Die (Sinn-)Fragen »Was ist mir wichtig? Woraufhin richte ich mich aus? Wozu mache ich dieses oder jenes? Worauf will ich zurückblicken können?« sind nicht nur mit Aspekten wie Führungsperformance – Leistung – oder Erfolg verbunden; sie sind eng verwoben mit dem Erleben, ob das, was man tut, auch sinnvoll ist. Die Frage nach dem eigenen Platz in der Welt, nach gelingenden Beziehungen und nach der eigenen Identität sind untrennbar damit verknüpft. Kommt es im Laufe der Führungsaufgabe zu zunehmender Isolation, zu Verlust von Beziehungen, zur Verunsicherung in der eigenen Identität – und zu einer aus empfundener Sinnlosigkeit entstehender inneren, existenziellen Leere, so entfaltet die Einsamkeit ihr bedrohliches Potenzial in ganzer Breite.

Gelingt es nicht, immer wieder dem eigenen Leben Sinn zu geben, kommt es zu einem Einsamkeitserleben, indem das Absurde Oberhand gewinnt: Die »erdrückende Unendlichkeit und Fremdheit des Kosmos« (Malraux) dringt ins Vakuum. Hierin begründet sich der eigentliche Horror Vacui – vor diesem Raum der Leere muss der Mensch Angst haben, wenn er ihn nicht selbst mit sinnvollem Leben in der Zeit seines Daseins auffüllt.

Eine mögliche Antwort des Menschen auf seine zutiefst empfundene existenzielle Leere ist der Suizid. Für Camus ist »der Sinn des Lebens« die zentrale Frage im »Mythos des Sisyphos« (1942), die zwei Antworten kennt: möglicherweise das Leben zu beenden – oder das Leben zu »vervielfachen«. Um es vorwegzunehmen: Letzteres war für ihn (wie für alle bedeutenden Existenzphilosophen seiner Zeit) die einzig sinnvolle Antwort.